5 domande a...
Domenico Murabito
Intervista al Mobility Director di Engineering.
Domenico Murabito è entrato in Engineering nel 2009, dopo aver maturato una solida esperienza nella trasformazione digitale delle imprese, operando in contesti internazionali e lavorando in aziende come Olivetti, Wang Global e Getronics, contribuendo a progetti di innovazione e trasformazione in ambito ICT.
All’interno del Gruppo Engineering ha ricoperto nel tempo diversi ruoli di crescente responsabilità nelle aree dei servizi, dello sviluppo del business e della gestione dei clienti.
Dal 2012 guida la Direzione Commerciale Automotive e, dal 2018, la Business Unit Automotive. Da gennaio 2024 è alla guida della Business Unit Mobility, che riunisce i settori Automotive, Transportation e Infrastrutture.
1. IL MERCATO DELLA MOBILITÀ STA ATTRAVERSANDO UN PERIODO DI GRANDE TRASFORMAZIONE. QUALI SONO OGGI LE PRINCIPALI SFIDE CHE I PLAYER DEL SETTORE DEVONO AFFRONTARE IN UN ECOSISTEMA SEMPRE PIÙ CONNESSO, DIGITALE E DATA-DRIVEN?
Il mercato della mobilità sta attraversando una trasformazione profonda, che non riguarda un singolo ambito ma si sviluppa su più dimensioni contemporaneamente. Ed è proprio questa simultaneità la vera sfida.
I player dell’ecosistema automotive, ad esempio, devono confrontarsi con la disintermediazione digitale, dovuta a piattaforme e canali di comunicazione diretti, la progressiva compressione dei margini e l’ingresso di nuovi operatori che adottano modelli di go‑to‑market radicalmente diversi rispetto al passato. La relazione con il cliente finale non può più essere data per scontata: va costruita attivamente, alimentata dall’uso intelligente dei dati - comportamentali, operativi, di contesto - e mantenuta nel tempo attraverso esperienze coerenti, continue e realmente personalizzate.
Chi gestisce infrastrutture critiche — come autostrade, aeroporti o sistemi di pagamento della mobilità — è chiamato a modernizzare piattaforme e processi in contesti dove il downtime semplicemente non è un’opzione. Questo significa evolvere ecosistemi legacy complessi, affrontare una superficie di attacco ICT in costante crescita e rispondere a livelli di servizio sempre più elevati.
Nel trasporto passeggeri, invece, la sfida è innanzitutto culturale oltre che tecnologica: il viaggiatore non distingue tra operatore pubblico e privato, non tollera discontinuità informative, vuole un'esperienza fluida dall'inizio alla fine del viaggio.
Il filo conduttore è il dato, che è diventato l’asset strategico centrale. Ma la disponibilità del dato, da sola, non è sufficiente: il vero valore nasce dalla capacità di integrarlo, governarlo e trasformarlo in decisioni operative e strategiche.
2. STIAMO PASSANDO DA UNA MOBILITÀ BASATA SU SINGOLI ASSET A UNA MOBILITÀ INTEGRATA E MULTIMODALE. COME STA CAMBIANDO IL MODO DI PROGETTARE E GOVERNARE LA MOBILITÀ IN QUESTO NUOVO SCENARIO?
Il passaggio che stiamo vivendo è da una logica centrata sugli asset a una logica di ecosistema. Può sembrare un cambiamento tecnico, ma è innanzitutto culturale e organizzativo.
Nel mondo automotive, il veicolo non rappresenta più il punto di arrivo della relazione con il cliente, ma il suo punto di partenza. I dati generati durante l’utilizzo del mezzo — se correttamente raccolti, integrati e governati — rendono possibile costruire servizi a valore continuo: dalla manutenzione predittiva a prodotti assicurativi personalizzati, fino a offerte di rinnovo contestualizzate. Il valore non risiede più nel bene in sé, ma nel servizio che si sviluppa attorno al suo utilizzo nel tempo. In questa direzione si muovono già operatori come quelli del leasing e del credito auto, che stanno integrando dimensione finanziaria, servizi e dato per proporre soluzioni di mobilità che vanno ben oltre il semplice finanziamento del veicolo.
Per chi gestisce infrastrutture critiche, il cambiamento è altrettanto profondo. Si passa dalla gestione reattiva dei singoli asset a una gestione predittiva e sistemica dei flussi. Il Digital Twin di un’infrastruttura complessa non è solo uno strumento di monitoraggio, ma un abilitatore per simulare scenari, anticipare criticità e ottimizzare la manutenzione in modo integrato e data‑driven.
Nel trasporto passeggeri, infine, integrazione significa interoperabilità reale. Informazioni coerenti su tutti i canali, continuità dell’esperienza dal booking alla destinazione e capacità di gestire efficacemente anche le eccezioni, quando qualcosa non va come previsto.
Il punto di convergenza di tutti questi ambiti è la piattaforma dati: non un singolo sistema, ma un’infrastruttura abilitante che connette fonti eterogenee e alimenta decisioni operative e strategiche lungo l’intera catena della mobilità.
3. L'INTELLIGENZA ARTIFICIALE STA RIDISEGNANDO PROCESSI E MODELLI DI SERVIZIO. IN CHE MODO L'AI, TRADIZIONALE E GENERATIVA, STA IMPATTANDO I MERCATI DELLA MOBILITÀ?
L’Intelligenza Artificiale, nel mondo della mobilità, non è una promessa futura: è già operativa e genera impatti concreti e misurabili.
L’AI “tradizionale” — machine learning, modelli predittivi, computer vision — è da tempo integrata nei processi core del settore. Viene utilizzata per la previsione della domanda, l’ottimizzazione degli stock di veicoli, l’anomaly detection sulle infrastrutture e la manutenzione predittiva delle flotte. In questi ambiti il valore è ormai consolidato: la domanda oggi non è più se funziona, ma quanto efficacemente viene utilizzata e scalata.
La Generative AI sta invece aprendo una nuova fase, innestandosi su processi già maturi e amplificandone l’impatto. Nel customer service abilita assistenti avanzati in grado di gestire richieste complesse e di operare in integrazione con i sistemi operativi esistenti. A supporto delle reti di vendita, consente di suggerire l’azione commerciale più efficace nel momento giusto, aumentando qualità e coerenza dell’interazione. Nei servizi finanziari legati alla mobilità accelera la produzione documentale — contratti, reportistica regolatoria, comunicazioni — liberando risorse operative. Infine, in ambito industriale, supporta il controllo dell’efficienza energetica degli impianti, affiancando l’Energy Manager con suggerimenti continui di ottimizzazione.
Resta però un punto fondamentale: l’AI genera valore solo se poggia su dati affidabili, integrati e governati. Senza una data foundation solida, anche i modelli più evoluti rischiano di rimanere sperimentazioni isolate. In Engineering affrontiamo questo tema partendo dall’architettura del dato: integrazione delle fonti, qualità, sicurezza, governance e industrializzazione delle pipeline AI. È questo approccio end‑to‑end che consente ai clienti di passare dall’adozione dell’AI alla sua reale messa a valore nei processi core.
4. IN UN CONTESTO IN CUI DATI, AI E AUTOMAZIONE DIVENTANO CENTRALI, COME STANNO CAMBIANDO I MODELLI OPERATIVI DEI CLIENTI? E QUALI COMPETENZE DIVENTANO DAVVERO DECISIVE PER SUPPORTARLI NELLA TRASFORMAZIONE?
Dal nostro osservatorio sul mondo della mobilità, costruito accompagnando clienti e operatori lungo l’intero comparto, vediamo modelli operativi che stanno cambiando in modo significativo, ma non tutti allo stesso ritmo. Ed è proprio questa asimmetria che spesso rappresenta la sfida più complessa da governare.
Nelle grandi organizzazioni automotive, la trasformazione più profonda non è tecnologica, ma culturale. Il passaggio da una logica product‑centric a una logica realmente customer‑centric implica ripensare KPI, sistemi di incentivazione e assetti organizzativi. In questo contesto, la competenza più critica non è tanto quella tecnica quanto la data literacy a livello manageriale: la capacità di interpretare i dati, porre le domande giuste e prendere decisioni basate sull’evidenza.
Nelle reti di vendita e assistenza, invece, la tecnologia è spesso già presente, a fronte di investimenti rilevanti. La vera sfida è l’adozione: formazione insufficiente, processi non ridisegnati e resistenze al cambiamento fanno sì che il valore resti sulla carta. Finché l’organizzazione non attiva davvero questi strumenti, il potenziale rimane inespresso.
Per chi gestisce infrastrutture critiche, la competenza più rara — e al tempo stesso più strategica — è quella degli architetti di integrazione. Figure in grado di connettere OT e IT, sistemi legacy e cloud, dati operativi e dati di business, garantendo continuità operativa e sicurezza, con un orientamento sempre più chiaro all’esperienza dell’utente finale.
Il filo comune è evidente: il change management non è una fase del progetto, è il progetto stesso. Ed è anche per questo che diventa fondamentale affidarsi a un partner che non conosca solo la tecnologia, ma comprenda i processi, i ruoli organizzativi e sia in grado di guidare e governare il cambiamento nel tempo.
5. GUARDANDO AL FUTURO, QUALI EVOLUZIONI PREVEDI NEL SETTORE DELLA MOBILITÀ? E QUALI OPPORTUNITÀ SI APRONO PER CHI OPERA LUNGO L'INTERA CATENA DEL VALORE?
Tre evoluzioni sembrano ormai irreversibili.
La prima riguarda la profonda ridefinizione delle reti di vendita e assistenza in ambito automotive. Con l’affermarsi della vendita digitale diretta e di nuovi modelli distributivi, il punto vendita fisico è chiamato a reinventarsi: non più luogo della transazione, ma spazio di esperienza e servizio. È qui che una relazione nata online si consolida nel tempo, attraverso qualità del servizio, competenze e continuità. Chi saprà accompagnare e abilitare questa trasformazione avrà un ruolo centrale nella filiera nei prossimi anni.
La seconda evoluzione riguarda la monetizzazione intelligente del dato infrastrutturale. I gestori di autostrade, aeroporti e servizi di mobilità stanno accelerando l’integrazione delle tecnologie operative per migliorare efficienza, sicurezza e qualità del servizio. In questo scenario, il dato emerge come asset strategico: questi operatori dispongono di patrimoni informativi enormi, oggi ancora in parte sottoutilizzati. Costruire architetture e modelli di governance in grado di valorizzarli — in modo sicuro, conforme e interoperabile — rappresenta una delle opportunità più concrete del prossimo futuro, anche in chiave di collaborazione con le pubbliche amministrazioni nella pianificazione urbana e infrastrutturale.
La terza evoluzione riguarda la progressiva convergenza tra mobilità privata e trasporto pubblico. Dal punto di vista del viaggiatore, questa distinzione tende ad attenuarsi sempre di più: ciò che conta è la possibilità di spostarsi in modo semplice, continuo e affidabile. In questo scenario, chi saprà costruire connessioni efficaci tra questi due mondi — sul piano tecnologico, commerciale e regolatorio — potrà assumere una posizione di forte rilevanza all’interno dell’ecosistema della mobilità.
In definitiva, la vera opportunità non risiede in una singola tecnologia, ma nella capacità di stare al centro dell’ecosistema: connettere i player, integrare i dati e abilitare modelli di collaborazione tra attori che storicamente hanno operato in silos separati.
In questo scenario, noi di Engineering rispondiamo a queste sfide con un approccio che consente di accompagnare le organizzazioni lungo l’intera catena del valore della mobilità, supportandole nel percorso verso una Smart Mobility più efficiente, sicura e sostenibile.
La vera opportunità non risiede in una tecnologia specifica. È nella capacità di stare al centro dell'ecosistema: connettere i player, integrare i dati, abilitare la collaborazione tra i diversi attori coinvolti.
Domenico Murabito
Mobility Director di Engineering
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