Il merito che i capi azienda solitamente rivendicano è quello di aver creato valore economico per gli azionisti. È un approccio che a me è parso sempre riduttivo (i capi avrebbero anche altri meritevoli doveri, per esempio contribuire alla felicità delle persone e alla custodia del mondo) ma che ha autorevoli origini. Pare che la formulazione più accurata di questo discutibile principio si trovi in un articolo di Milton Friedman (“The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits”) apparso sul New York Times Magazine nel 1970.
Il futuro premio Nobel per l’economia sosteneva che la finalità ultima di ogni impresa è appunto la creazione di valore economico per gli azionisti attraverso la massimizzazione del profitto. Friedman enunciava così quella che fu poi indicata come la Teoria degli Shareholder. Una decina d’anni dopo fu un altro americano, Robert Edward Freeman, a raddrizzare la barra spiegando – nel libro “Strategic Management: a Stakeholder approach” – che esiste una responsabilità sociale d’impresa che va oltre il profitto. Si tratta, disse, di integrare nell’attività dell’azienda anche i valori etici, rapportandosi in modo esplicito con tutti gli agenti economici che sono interessati e in qualsiasi modo coinvolti dal suo operare nel mercato (gli stakeholder o “portatori di interesse”): dipendenti, clienti, fornitori, collaboratori, gruppi, istituzioni. L’idea di Freeman ebbe successo almeno quanto quella di Friedman, e il fatto che entrambe convivano nei manuali di economia e nei consigli d’amministrazione significa che il capitalismo ammette ancora dei dubbi circa la propria natura.
Del capitalismo che riflette su se stesso e sul proprio ruolo, il Bilancio di responsabilità sociale è lo specchio. È lo specchio dei gusti, delle inclinazioni e della cultura di chi guida le imprese. Ci parla del mondo in cui l’azienda è inserita e dei rapporti che tra lui e lei si sono instaurati, perché anche l’azienda è un animale sociale.
Sfogliando le 140 pagine che seguono, ho ritrovato l’impronta di quel modo d’essere e di pensare che imparai ad apprezzare tanti anni fa a Padova, quando conobbi il fondatore di Engineering e il suo piccolo gruppo di amici e collaboratori che allora cominciavano il cammino che avrebbe trasformato uno spin-off di Cerved in un’azienda informatica che oggi occupa 10 mila persone e fattura più di un miliardo di euro.
Nel Bilancio di responsabilità sociale che state per leggere, una delle parole che si incontrano più spesso è “formazione”. Una parola che si ripete più spesso della sua parola gemella “innovazione”, termine così di moda nella retorica d’impresa e che peraltro nel caso di Engineering è usato sempre a proposito, essendo il bene che l’impresa produce. Già questo scavalcamento rappresenta un indizio importante della scala di valori qui in uso. Formazione significa 14.631 giornate/persona di corsi erogati ai dipendenti; una scuola di IT & Management con 200 docenti e 6 mila allievi, un centro di competenza e-learning, borse di studio, master, incentivi perché dallo studio emergano talento, competenza e crescita. Il valore anche civico di questo investimento – 8 milioni di euro l’anno scorso - è altissimo in un Paese in cui istruzione e formazione sono confinate nei titoli di coda di tutti i programmi, compresi quelli di governo.
La Scuola intitolata a Enrico Della Valle rappresenta per Engineering un potente elemento di diffusione della cultura e del knowledge aziendale e il suo valore, si sottolinea nel Bilancio, è sempre andato oltre la pur fondamentale funzione didattica. Abituato a tante chiacchiere sulla disoccupazione giovanile e sul primato italiano dei ragazzi che non studiano e non cercano lavoro, sono rimasto particolarmente colpito dalle righe (poche, as usual) che il Bilancio dedica al progetto di formare 400 giovani Neet per poi avviarli in meno di 18 mesi al mondo del lavoro. È uno scampolo di Stato che si traveste da azienda e chissà come cambierebbero le statistiche (e lo Stato) se la pratica si diffondesse.
Il business di Engineering non prevede alcun processo manifatturiero, ma la sola erogazione di servizi di consulenza informatica e di servizi relativi alla gestione e conservazione dei dati dei clienti. Dunque è un business post-moderno, dove l’affidabilità ha a che fare non con i materiali e la loro manipolazione ma con la solidità di beni immateriali come la razionalità dei processi, l’efficienza, la privacy, la sicurezza. Merci vendute da un’azienda che ha previsto l’eliminazione delle porte dai suoi uffici. Non deve essere stato semplice selezionare le attività menzionabili nel Bilancio, dato che pressoché tutti i prodotti creati da Engineering hanno un impatto pubblico. Le soluzioni applicative per la Sanità sono utilizzate da 100 mila medici, infermieri, impiegati delle Asl, oltre che da milioni di pazienti. Quelle per la mobilità consentono in Brasile ai cittadini di San Paolo di sapere se il loro autobus è in ritardo e in Spagna a quelli di Malaga di accertarsi che ci siano posti liberi nei parcheggi (e chissà che un giorno questi pacchetti Engineering non possano migliorare anche la vita di noi poveri romani, perennemente in attesa di un tram che non arriva).
Sono di Engineering le tecnologie Ict per la salvaguardia del patrimonio artistico, i software che tengono sotto controllo le emissioni inquinanti delle navi, i monitor che aiutano a prevenire le valanghe, le soluzioni digitali contro l’hate speech online, la nuova generazione di software per le politiche tributarie e il contrasto all’evasione fiscale. Si tratta di strumenti per la buona politica e la buona amministrazione, pensati per una società che ci si immagina desiderosa di migliorarsi. Questa fiducia nella responsabilità collettiva e dunque nello Stato - più che le tante buone e ottime pratiche elencate nelle pagine seguenti - mi sembra il segno distintivo dell’azienda Engineering, e il merito di chi la conduce.
Paolo Pagliaro è giornalista, autore televisivo e direttore dell'Agenzia 9 Colonne
